Hace una semana terminé de leer el libro Creativity Inc. de Ed Catmull, reconocido científico en el área de ciencias computacionales y actualmente Presidente de Pixar y Disney Studios, empresa reconocida por haber sido el primer estudio en filmar un largometraje basado en gráficas por computadora, sueño de Ed Catmull, quien se dedicó a las gráficas por computadoras, aunque su sueño de infancia era ser animador de los Estudios Disney.

Ed Catmull, de formación formal en el área de gráficas por computadora, nos narra su trayectoria desde investigador, hasta líder en Pixar y nos muestra su trabajo para fincar los cimientos de una cultura creativa, buscando que esta pudiera quedar en el “DNA” de Pixar.

El libro nos muestra un “blueprint” de como tratar de lograrlo. entre los temas complejos es como hacer que la estructura organizacional no acabe con la comunicación, que la crítica sea vista como algo constructivo y que se pueda aceptar, como poder desarrollar la creatividad en la organización, el reto para mantenerse experimentando y no temer a los fracasos y las fallas.

En el desarrollo del libro podemos ver como Catmull se transforma de un líder técnico a un líder de la organización y los retos y temas a los que se enfrentó y cómo fue aprendiendo de la experiencia y lo que ha hecho para lograr una cultura creativa.

En lo personal, me gustó mucho la semblanza que hace de Steve Jobs al final del libro. A lo largo del libro, Catmull nos ofrece diversos episodios en donde se pudo ver la transformación de Steve Jobs como líder. De hecho tenemos hoy en día un Pixar gracias a Steve Jobs quién de su fortuna personal destinó USD$59 millones durante los primeros años del estudio para que pudiera lograr su meta de hacer el primer largometraje animado por computadora.

Sin embargo no todo es Jobs, en el libro, Catmull nos ofrece sus reflexiones, anécdotas e ideas respecto al camino que siguió para formar una cultura creativa e innovadora, sus propios miedos, la manera en que aprendió de sus errores y la forma en que pudo transformar a los Estudios Disney una vez que Disney adquirió a Pixar.

Uno de los conceptos que me pareció muy interesante y que de alguna manera va por el modelo I propuesto por Vijay Govindarajan es el eterno conflicto de “alimentar a la bestia” (el negocio que te está generando dinero) y el “alimentar al bebé feo” (las iniciativas de experimentación, creatividad e innovación).

El reto de “alimentar a la bestia” es no dejarte llevar por la seguridad que el negocio y lo ya probado te hacen sentir, el no caer en la complacencia de imitar lo que ya te ha funcionado en el pasado y cómo esto le sucedió a empresas de tecnología como Silicon Graphics.

El concepto de “alimentar al bebé feo” es cómo las iniciativas de proyectos en donde se genera innovación, cosas nuevas, experimentos, es decir aquellas iniciativas que te pueden generar nuevo crecimiento, en un principio tienen que ser alimentadas y protegidas, el reto es saber cuando ya no se puede avanzar en ellas y tener que dejarlas a un lado.

A lo largo del libro, vemos la transformación de Pixar y su cultura, de los experimentos que Catmull y su equipo hicieron para tratar de dejar una cultura que les sobreviva (y esto aún está por verse) y cómo cambió en el camino la misión que definió para sí mismo.

Es cierto, no todos somos Pixar, y no todas las empresas pueden darse el lujo de experimentar, sin embargo todo proceso creativo es “messy” en un principio.

Además nos deja el mensaje de la importancia para desarrollar el talento, tanto el técnico y el directivo, así como el hecho de que todos somos creativos. De hecho en Pixar, todos los colaboradores, independientemente de su función – ya sea en producción, administración, finanzas -, llevan un taller de dibujo, esto con el fin de entender a qué se dedica la organización. El concepto de colaboración en Pixar es llevado a una dimensión de alto rendimiento.

Una de las frases que más me gustó es la siguiente:

“Give a good idea to a mediocre team, and they will screw it up. Give a mediocre idea to a great team, and they will either fix it or come up with something better. If you get the team right, chances are that they’ll get the ideas right”.

Si han visto los cortometrajes que anteceden a los largometrajes de Pixar, esta es la manera en donde desarrollan el talento y experimentan, al final del día el tema está en aprender, ya sea del fracaso o del éxito.

En fin, si tienen tiempo, una buena lectura, sobre todo ahora que el tema de la innovación y la creatividad anda en las agendas de muchos. Claro que para los que somos “fans” de Pixar, nos permite entender como han llegado a donde están. Además me dejó el mensaje de no porque seamos especialistas técnicos, no podemos ser gerentes del talento.

Que tengan un muy buen día.

 

Post Editorial

A continuación algunas de las citas que más me gustaron de la sección del libro titulada “Un punto de inicio para administrar una cultura creativa”:

  • “Always try to hire people who are smarter than you. Always take a chance on better, even if it seems like a potential threat. “
  • “If there are people in your organization who feel they are not free to suggest ideas, you lose. Do not discount ideas from unexpected sources. Inspiration can, and does, come from anywhere.”
  • “Likewise, if someone disagrees with you, there is a reason. Our first job is to understand the reasoning behind their conclusions.”
  • “Further, if there is fear in an organization, there is a reason for it— our job is (a) to find what’s causing it, (b) to understand it, and (c) to try to root it out.”
  • “Do not fall for the illusion that by preventing errors, you won’t have errors to fix. The truth is, the cost of preventing errors is often far greater than the cost of fixing them.”
  • “Change and uncertainty are part of life. Our job is not to resist them but to build the capability to recover when unexpected events occur. If you don’t always try to uncover what is unseen and understand its nature, you will be ill prepared to lead.”
  • “Similarly, it is not the manager’s job to prevent risks. It is the manager’s job to make it safe to take them.”
  • “Failure isn’t a necessary evil. In fact, it isn’t evil at all. It is a necessary consequence of doing something new.”
  • “Trust doesn’t mean that you trust that someone won’t screw up— it means you trust them even when they do screw up.”
  • “Engaging with exceptionally hard problems forces us to think differently. • An organization, as a whole, is more conservative and resistant to change than the individuals who comprise it. Do not assume that general agreement will lead to change— it takes substantial energy to move a group, even when all are on board.”
  • “Don’t confuse the process with the goal. Working on our processes to make them better, easier, and more efficient is an indispensable activity and something we should continually work on— but it is not the goal. Making the product great is the goal.”

Catmull, Ed; Wallace, Amy (2014-04-08). Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration. Random House Publishing Group. Kindle Edition.

 

David Treviño CITI Value in Real Time

DAVID TREVIÑO
Chief Technology Officer

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